ШКОЛА. КОМАНДА

Система и сообщество

Почему в школе важен союз «и», а не «или»

Время чтения — 5 минут

В современной школе рядом с педагогами все чаще работают специалисты, которых еще десять лет назад в образовательной среде почти не было: IT-архитекторы, маркетологи, клиентские менеджеры, HR-стратеги. Эта новая реальность обнажила старую проблему: педагогический и административный блоки зачастую живут в параллельных мирах. Учителя фокусируются на образовательных результатах, а операционка — на процессах, показателях и регламентах. Как будто одни сажают дерево, а другие в это время пересчитывают, сколько ушло удобрений в рублях.

Если говорить проще, это классическое непонимание между теми, кто создает ценности (педагоги), и теми, кто считает ресурсы (администрация). Задача руководителя — не выбрать одну правду, а построить мост между ними. Нужно, чтобы отчет о затратах стал понятной историей о достижениях учеников, а не просто столбцом цифр.

Как превратить разнородное сообщество в единую команду, где все говорят на одном языке? Универсального рецепта нет, и в этом главный вывод для любого управленца в сфере образования. Опытом решения этой задачи поделились участники круглого стола EdExpert — руководители трех школ, выбравшие разные управленческие пути. Их кейсы — это три философии: управление через заботу, через общие цели и через гибкий баланс.

Управление через заботу

Хуан Карденас

директор кампуса Международной школы CIS в Петербурге

Управление одной школой — задача сложная. А если у вас сеть из пяти школ, да еще и международная, с иностранными и российскими сотрудниками? Представьте, что вам нужно одновременно дирижировать оркестром и играть на скрипке. Примерно так чувствует себя Хуан Карденас, директор кампуса Международной школы CIS в Петербурге, который работает именно в такой реальности.

Школа как единый организм — не метафора, а практическая реальность. Ее можно построить, соединив четкую инженерию процессов с вниманием к человеческим связям

«У нас матричная структура — одна команда, но с переменчивой динамикой», — объясняет Хуан. Он имеет в виду модель, где сотрудники могут одновременно входить в разные проектные группы или подчиняться разным руководителям в зависимости от текущих задач. И это очень характерно для международных школ по всему миру: часто стихийно образуются две команды — иностранцы и местные.

Но в его школе академическую команду стараются не делить. Хуан убежден: создать единый коллектив можно только совместными, основанными на ценностях усилиями на всех уровнях.

Как это выглядит на практике? Инструмент, который называет Хуан, на первый взгляд кажется простым: искренняя забота о людях.

«Человек склонен отвечать добром на добро, — говорит он. — Важно интересоваться не только судьбой компании, но и благополучием сотрудников».

Но эта забота — не просто слова. Например, делегирование заботы завучам, которые одновременно и преподают, и ходят в «поля», то есть находятся в постоянном контакте с командой. Они чувствуют настроение, слышат проблемы, могут вовремя поддержать. Так создается не формальная, а человечная связь между разными группами сотрудников.

Если анализировать этот подход, то его сила — в создании капитала доверия (социальный капитал). В условиях матричной структуры и культурных различий это становится клеем, который удерживает команду вместе там, где формальные регламенты бессильны. Правда, есть и риск: такая система сильно зависит от личности лидеров и их ближайшего круга. Это похоже на близкую дружбу: пока ключевые люди в команде, все работает идеально, но их уход может повлиять на выстроенное доверие.

Культура общего результата

Любовь Любимова

HRD школы «Новый взгляд»

В школе «Новый взгляд» сознательно пошли на слом привычной парадигмы, где педагоги и администрация говорят на разных языках. Ее цель — единый организм, в котором академические и операционные блоки становятся частями одной системы. HRD школы Любовь Любимова называет это переходом «от культуры процесса к культуре общего результата».

Как этого добиваются в «Новом взгляде»? Через прозрачность, перекрестные связи и общую ответственность.

Столп 1. Единое поле данных

Первое, что разрушает барьеры, — общее информационное поле. Сейчас в школе создают визуальный дашборд, на который выведены ключевые метрики всех направлений — от образовательных результатов до показателей найма и маркетинга.

Это смещает фокус с эмоций на факты: становится видно, как успех нового учебного курса напрямую зависит от работы всех подразделений.

Еще до запуска дашборда в школе провели картографию сквозных процессов. Например, детально прорисовали рекрутинг — от первого контакта до завершения адаптации. Это позволило убрать дублирование и четко определить зоны ответственности на каждом этапе, создав взаимопонимание между HR и руководителями подразделений.

Столп 2. Точки пересечения

Прозрачность данных — необходимое, но недостаточное условие. Нужны ситуации, где люди из разных отделов совместно решают задачи и отвечают за общий исход.

В «Новом взгляде» переформатировали планерки руководителей: это не отчеты, а рабочие сессии с вопросами: в чем ваша главная сложность? Как мы, коллеги из других отделов, можем помочь? Так формируется установка на взаимопомощь.

Более мощный инструмент — проектные команды. Когда потребовалось снизить текучесть на испытательном сроке, здесь собрали группу из десяти человек — педагогов, HR, администраторов, IT. Принципиально, что участников не назначали, а спросили, кто готов включиться. Именно добровольность и разнообразие ролей дали нестандартный подход к адаптации, а личная вовлеченность резко выросла.

Столп 3. Культурный код

Технологии работают только на почве правильной культуры. Реферальная программа в «Новом взгляде» стала не просто каналом найма, а инструментом укрепления доверия. Когда учитель рекомендует в школу талантливого методиста, а маркетолог — сильного финансиста, это акт ответственности за общее будущее.

Еще один инструмент прозрачности — регулярные встречи в формате открытого микрофона, где каждый может задать любой вопрос руководителям.

«Когда вклад каждого виден, а механизмы взаимодействия отлажены, исчезает почва для конфликтов. Обсуждение смещается в конструктивное русло совместного поиска решений», — уверена Любовь Любимова.

Философия школы проста: «Мы не делим сотрудников на академический и операционный блоки. Мы — одна команда».

«Новый взгляд» доказывает: школа как единый организм — не метафора, а практическая реальность. Ее можно построить, соединив четкую инженерию процессов с вниманием к человеческим связям.

Структура и инициатива

Вера Солонская

Руководитель частной школы «Интеллект-плюс»

Управленческое кредо Веры Солонской, руководителя частной школы «Интеллект-плюс» в Самаре, укладывается в одну фразу: сообщество без структуры теряет управляемость, структура без сообщества превращается в бюрократию. «Мы сознательно не выбираем между жесткой системой и свободной самоорганизацией, а выстраиваем оба измерения одновременно», — поясняет Вера Солонская.

В школе действует четкая организационная структура: директор, департаменты, функциональные службы. Но параллельно здесь намеренно культивируют гибкие каналы коммуникации и пространство для инициатив сотрудников.

Особенность «Интеллект-плюса» — несколько отделений, каждое из которых работает как живая лаборатория управленческих практик. В одних отделениях преобладает модель сильного руководителя и команды, в других — более высокий уровень самоорганизации педагогов. Школа сравнивает эти модели, анализирует и, если подход доказывает эффективность, тиражирует. Принципиальное условие: в любой модели есть лидер изменений, а педагоги чувствуют себя частью общей миссии.

Как именно Вера удерживает этот баланс? Она выделяет несколько рабочих практик:

Горизонтальные встречи — не отчеты перед начальством, а профессиональный диалог. Сообщество руководителей отделений регулярно собирается для совместного поиска решений и разбора кейсов.
Совместные проекты, в рамках которых педагоги и администраторы вместе разрабатывают школьные мероприятия и программы. Это снимает привычную разобщенность: «мы» и "они" исчезают, появляется общее дело.
Система обратной связи — короткие каналы, мини-интервью, открытые обсуждения. Важно не просто собрать мнения, а показать, что на них реагируют. Оперативная управленческая реакция превращает обратную связь из формальности в реальный инструмент.
Общее обучение для всех категорий сотрудников — педагогов, IT-специалистов, HR, клиентской службы. Темы выходят далеко за рамки методики преподавания: коммуникация, эмоциональный интеллект, взаимодействие. Так рождается общий язык — понятийный и ценностный.
Признание вклада всех участников — не только учителей, но и администраторов, специалистов клиентской службы. Когда признание перестает быть «цеховым», каждый видит, что его работа значима для общего результата.
Делегирование решений — в тех областях, где это возможно, решения принимаются на уровне рабочих групп и только согласовываются наверху.
Командные ритуалы — совместные завтраки, дни без электронной переписки, общие праздники. Все, что сохраняет человечность и чувство «мы», за пределами должностных инструкций.

Принципиально важная деталь: администрация в школе Веры работает не «над», а «для». HR, клиентская служба и другие подразделения существуют не как контролеры, а как сервис: они помогают педагогам быстрее и качественнее решать задачи, а не создают бюрократические барьеры.

Ключевой объект внимания здесь — организационная культура. Вера не просто внедряет инструменты, она выращивает живое профессиональное сообщество внутри формальной структуры. Разные модели управления в отделениях — это не разнобой, а осознанная исследовательская позиция: школа становится площадкой, где проверяются гипотезы об эффективности тех или иных практик.

Но главный управленческий ресурс, по мнению Веры, — работа со смыслами. «Постоянное поддержание связи каждого сотрудника — от IT-специалиста до учителя — с миссией и ценностями школы», — подчеркивает Вера. Это самый тонкий и трудоемкий процесс. Зато результат — команда с высокой вовлеченностью, устойчивой лояльностью и внутренней силой, которую не заменишь никакими регламентами.

Не система или сообщество, а система и сообщество

Получается, что современная школа — не выбор между четкой структурой и свободным сообществом. Это как собрать пазл, где половина деталей от классического пейзажа, а половина сгенерирована нейросеткой. Сложно? Еще бы. Но когда они складываются, картина становится в разы интереснее.

Как исследователь, я вижу в этих трех историях эволюцию управленческой мысли. Мы прошли путь от лидерства, основанного на харизме и личных отношениях (Хуан Карденас), через увлечение технологиями и процессным подходом (Любовь Любимова) к пониманию, что будущее за экосистемами, где система и сообщество взаимопорождают друг друга (Вера Солонская). Каждый этап актуален в своих условиях, и мудрый руководитель берет из каждого нужные инструменты.

Объединяет же все три кейса то, что каждая из школ своими методами выстраивает организацию, способную учиться и меняться. По сути, они воплощают идеи Питера Сенге о «самообучающейся организации» — системе, где люди постоянно расширяют свою способность генерировать желаемые результаты, где развиваются новые модели мышления, а коллективные устремления не подавляются, а направляются. Только Сенге описывал корпорации, а здесь речь о школах. Но принцип тот же: система и сообщество больше не противники, а соавторы. Это соавторство рождается не из инструкций, а из общего дела. Когда все, независимо от должности, понимают: мы не просто выполняем свои функции. Мы растем вместе. Мы учим детей. Мы создаем будущее. И в этом большом деле нет лишних, есть только свои.

Текст: НАТАЛЬЯ СКОВПЕНЬ

Отправить email

Комментировать

Если статья была для вас полезной, расскажите о ней друзьям. Спасибо!