Учитель — дизайнер собственного опыта

Кирилл Медведев: Та, которая удерживает вектор на развитие всех участников процесса, где создана поддерживающая, безопасная, взаимообогащающая и побуждающая к развитию среда. Сейчас особенно важно, чтобы в школе были акцентированы практики поддержки выбора, потому что это сложный навык. В современной реальности нам все труднее выбирать маршрут обучения, работы, жизни.

Школа не должна быть формальной институцией, а должна быть командой, которая понимает, что делает, чему должна учить. Это не означает, что всегда есть железобетонный ответ на эти вопросы, но важно хотя бы к ним возвращаться и быть в исследовательской позиции.

— Фасилитация, наставничество, навигация — вот основные аспекты этой позиции сегодня. С одной стороны, это человек, который задает культуру труда, обучения, коммуникации, формирует и передает культурные шаблоны и социальные практики. Это также ролевая модель, поэтому должны быть разные учителя, но в равной степени ответственные за ту модель, которую транслируют. То, как учитель ведет себя, как реагирует на ошибки, свои и чужие, сильно влияет на учебный опыт ребенка.

Конечно, у учителя по-прежнему много задач в части предметного содержания, организации погружения в свой предмет, работы с целеполаганием. Но спектр его работы шире, чем только дидактико-методическая работа, как это было раньше. Сейчас мы ждем от учителя следования подходу доказательного образования, поэтому придется смотреть, что делают другие, обдумывая дизайн собственного образовательного опыта.

Дмитрий Нестеренко: Уже стало привычным, что учитель — не центр происходящего в классе, а наставник, помощник. Но мы все родом из школы, где главной фигурой был учитель. Поэтому в ситуации, когда недостает опыта или понимания, как действовать, мы интуитивно воспроизводим старые схемы. От будущего учителя сегодня требуется значительная личностная трансформация, и этому мы много внимания уделяем в нашей программе.

К. М.: Данность такова, что сопротивление будет, и это норма. Любые изменения, как и любой кризис, это всегда непростое упражнение. Сложно меняться большим коллективам и человеку вообще. В этом специфика работы в образовании — работы, которая меняет и развивает людей.

Какими темпами будут происходить изменения, зависит от типа корпоративной культуры школы. В школах с иерархической моделью управления изменения происходят по направлению сверху вниз с опорой на административный ресурс. В этой модели нет ничего плохого, она эффективна, если ее принимают все участники процесса, но она имеет свои ограничения. На противоположном полюсе органические корпоративные культуры, которые построены на взаимодействии и сотрудничестве людей, включенных в образовательный процесс. Здесь проводниками изменений становятся, как правило, отдельные инициативные акторы, которых удается вовлечь в процесс, вместе с ними спроектировать и начать трансформационное движение. Во время своего директорства я тяготел к этой партнерской модели профессиональных взаимоотношений, которые предполагают, что мы максимально развиваем лидеров коллектива, делимся идеями, долго проектируем и обсуждаем изменения, затем реализуем их.

Д. Н.: Нужно понимать, отчего сопротивление происходит. Например, от непонимания. Тогда, конечно, нужно объяснять важность изменений и вовлекать учителя в них, в том числе давать хотя бы небольшую возможность влиять на происходящее, чтобы у людей возникало чувство сопричастности. Так из позиции противников вы переходите в позицию профессионалов-союзников, делающих вместе одно дело.

Вторая причина — неаккуратное внедрение изменений и непрозрачные коммуникации. Важно говорить как о выгодах, которые принесут инновации, так и о сложностях процесса. Потому что изменения не всегда выгодны. Прогресс вообще штука небезобидная: меняются, исчезают целые профессии, и привычный нам комфортный мир разрушается, приходится перестраиваться.

К. М.: Коммуникация в школьных коллективах — одно из самых непроработанных направлений. Эти коллективы обычно не имеют связи со средами, где прочно укоренены понятия корпоративной культуры. Надо заимствовать соответствующие практики, например, из сферы бизнеса.

Любая школьная модель (иерархическая, партнерская) предполагает большой объем коммуникации, а отсутствие соответствующей культуры порождает слухи и тревоги. Поэтому важно вводить поддерживающие коммуникацию правила и регламенты, которые обеспечивают прозрачную и понятную позицию каждому из участников.

Д. Н.: Есть иллюзия, что если работа преподавателя заключается в коммуникации с учениками, то он хорошо умеет общаться и с коллегами. Еще принято думать, что сам факт групповой или парной работы означает, что мы развиваем коммуникацию и укрепляем сотрудничество в коллективе. Это не так. Коммуникация и сотрудничество становятся эффективными в том случае, если они целенаправленно стимулируются и развиваются.

Еще одна иллюзия: чем больше коммуникаций в команде, тем лучше. Так же, как и с групповой работой на уроках: раз она есть, то учитель считается прогрессивным. Но групповая работа в команде школы и в классе должна быть только там, где она эффективнее для достижения цели. А какой-то дистанционный или распределенный формат решения вопроса в группе может быть эффективнее общей встречи.

Как измерить ее эффективность? Суммируем зарплату участников встречи за то время, которое она продолжалась, и подсчитаем, стоил ли результат потраченных средств? Такой подсчет всегда отрезвляет. Любая коммуникация в школе должна иметь четкую цель и обоснование выбора того или иного формата.

Д. Н.: Эффективная среда — это прежде всего производная организационной культуры в школе и культуры взаимодействия всех участников образовательного процесса. Культура в школе порождает такую среду, которая раскрывает таланты и учителей, и детей.

Бывает так, что мы рассуждаем о высоком, об уважении к индивидуальности каждого, но на педсовете вдруг ведем себя неуважительно, и сразу понятно, чего стоят эти рассуждения. То есть культура в рамках учительской команды и в сообществе учеников должна совпадать. Хороший пример в этом смысле подает Новая школа, где частью школы являются не только учителя и школьники, но и клининг, столовая, охрана. Что это не лозунг, подтверждают детали: достаточно посмотреть на смешанную рассадку гостей на общих праздничных событиях в этой школе — так, чтобы каждый ощущал сопричастность общему процессу.

Это, конечно, не единственное требование. Нужно школьное пространство, хотя бы отчасти трансформируемое так, чтобы ученики ощущали свою причастность к созданию школьной среды. Понимание цели каждого урока и направления образовательного маршрута. Необходимы ситуации успеха и признания для каждого ученика, хотя бы в чем-то. Выбор и вариативность в какой-то части образовательной программы. Важно, чтобы ученик мог сам (сначала с помощью учителя или тьютора, а потом сам) выстраивать свой образовательный маршрут, что для школы означает необходимость создавать несколько уровней контента по каждому предмету. И, наконец, просто-напросто нужен интересный контент и умение учителя вызвать интерес к теме через личную увлеченность, вау-эффект, через небольшую провокацию. Нужны не мероприятия, а события, то есть то, что вызывает переживание, создает личное отношение к изучаемому и меняет картину мира ученика.

К. М.: Не так много существует программ профпереподготовки, которые затрагивали бы и вопросы управления образованием, и современную педагогическую проблематику.

На многих собеседованиях с учителями, которые мне случалось проводить, звучала идея: важно оказаться в интересном сложном коллективе, в котором есть что обсуждать, есть с кем делать проекты, есть на кого опереться. Поэтому наша программа — это возможность личного общения с ведущими практиками: с разработчиками программы, с преподавателями, с теми, кто придет на курс. Потому что обучение — это диалог. И это, конечно, вызов — дать погружение в современную педагогическую науку и поддержать формирование собственного педагогического стиля.

Д. Н.: Потребность в такой программе определяется тем, что далеко не у всех учителей есть возможность доступа к актуальной профессиональной экспертизе, притом что многие и рады обучиться работать по-новому. Мы хотим создать такую точку доступа к современной экспертизе, к современным методам преподавания. Наша программа — это набор разных рецептов и практик, которые давно доказали эффективность в мировом образовании, но еще не вполне прижились на нашей почве. А также дать возможность сформировать личный опыт и понимание, как эти практики применить. Ведь нередко бывает так, что люди говорят правильные слова, понимают, как это работает теоретически, но практически с этим мало кто сталкивался.

Мы не противопоставляем себя сложившемуся дискурсу, не мы одни интересуемся мировыми практиками. Специфика лишь в том, что мы постарались собрать в нашей программе в числе преподавателей и наставников-практиков. И это должно гарантировать, что экспертное знание дойдет до участников в неискаженном виде.

К. М.: Не бояться, в том числе не бояться ошибаться, избавляться от излишнего перфекционизма. Не смотреть на старших коллег с уверенностью, что у вас так никогда не получится. Исследовать практику коллег, подмечать, что можно привнести в свои уроки. Искать свой путь, много развиваться, читать, пробовать и заботиться о себе. Учительская профессия — это большое испытание для физического и психического здоровья человека.

Д. Н.: «Stay Hungry. Stay Foolish», — слова из речи Стива Джобса перед выпускниками Стэнфордского университета в 2005 году. Необходимо быть жадным до нового, пробовать, экспериментировать. Как можно больше общаться с коллегами. Доказано, что количество коммуникации (формальной и неформальной) прямо пропорционально скорости овладения профессией. Ведь теоретические знания без того, чтобы их попробовать на практике, вряд ли представляют значительную ценность.

Беседу вела Валерия НЕКРАШЕВИЧ