8 способов договориться с совестью

За последние два года острой трансформации социального мира произошли значительные изменения в том, как сотрудники компаний и организаций воспринимают себя, своих работодателей, чего ждут от них. Понимая это, мудрый (желающий сохранить ценные кадры) работодатель может совершенствовать стиль своего взаимодействия с сотрудниками.

Конечно, эти изменения коснулись и сферы образования, отношений в триаде «педагог — родитель — сотрудник администрации образовательной организации». То есть вообще отношений взрослых людей, находящихся на рынке труда или соприкасающихся с ним. Ну, а мир детей, понятно, не существует отдельно от мира взрослых, поэтому все привычки, механизмы и подходы взрослого мира дети считывают и воспринимают.

Как чуткие камертоны, изменения в восприятии людей в отношении к месту работы уловили и авторитетные компании, которые помогают работодателям выстраивать отношения с сотрудниками, отвечая на их глубинные потребности (Gartner, Josh Bersin, Korn Ferry, HR Trend Institute). Нужно ли повторять, что сотрудник приходит в организацию, а уходит от руководителя.

Удивительно, но опыт сотрудников (что они думают и чувствуют на каждом этапе работы в компании) приобретает все большее значение несмотря на то, что компании и организации испытывают немалые сложности в выстраивании операционной деятельности последние несколько лет. Однако отчетливые изменения можно наблюдать.

По мнению авторитетных авторов отчетов, ожидания сотрудников таковы:

Им нужна эмпатия со стороны руководителей и здоровая рабочая среда (Gartner).

Люди устали от изменений, необходимо заботиться об их здоровье, которое определяется как сумма слагаемых: здоровые сотрудники + здоровые отношения + среда / рабочая обстановка.

Руководителю следует сфокусироваться на управлении отношениями в команде и организационной культуре, формировать позитивный социальный опыт сотрудников в условиях изменений.

Работники ждут стабильности и роста, хотят доверять лидерам, верить в добросовестное отношение организации, ее устойчивость (Josh Bersin).

В центре внимания организации — корпоративная культура, доверие, человекоцентрированное лидерство, эмпатия, приверженность моральным принципам (отчет EX, стр. 21, стр. 14). [2] Усилилась потребность в смыслах — прозрачности коммуникации, приверженности моральным принципам.

Сотрудники хотят выстроить все аспекты благополучия, включая смысл, удовольствие, предназначение (Korn Ferry).

Работодателю следует строить долговременные отношения с сотрудниками, разбираться глубоко, кто у него работает и в чем нуждается. Проявлять ответственность, начать доверять друг другу. Мыслить и действовать как «мы», а не «я» (отчет EX, стр. 21, стр. 33) [3]

Сотрудники почувствовали вкус к независимости (HR Trend Institute).

За прошедшее время они убедились, что часто могут успешно справляться со своей работой в командах — вдали от головного офиса и контролирующих боссов.

И еще раз: эмпатия, работа со смыслом, ассоциированная с жизненной миссией, сознательные усилия руководителя, направленные на то, чтобы понять, как знания, навыки сотрудников могут быть использованы и раскрыты, а мечты реализованы.

Том Хаак, директор HR Trend Institute, даже считает, что наступает конец «эры сотрудников». Это значит, что люди, освоившие возможности самостоятельного управления своей работой, перестают «принадлежать» компании, становятся более независимыми и «равными» организации.

Нужно ли говорить, что и опыт родителя, отдавшего своего ребенка в образовательную организацию, или опыт ребенка, обучающегося в этой организации, стал постепенно осознаваться комплексно как опыт людей, не «принадлежащих» организации, а выбравших ее.
Писать, что пандемия значительно повлияла на модель работы, модель лидерства, модель управления, не буду, вы знаете все это и без меня.

Я хочу предложить один способ, как руководители образовательных организаций могут отвечать на запросы сотрудников, коллег, родителей и учащихся, не входя в противоречие с общечеловеческими ценностями.

Но сначала рассмотрим базовые схемы, которые нередко используются как раз тогда, когда надо уладить конфликт с совестью.

Когда руководитель или просто взрослый человек в ситуации, требующей управления, принимает решения, у него есть выбор: использовать ли в дополнение к фильтрам оптимальности, эффективности или прибыльности фильтры человекоцентрированности, построения доверия и долгосрочных взаимоотношений.

Часто у руководителей есть соблазн принимать решения и действовать, ориентируясь только на достижение финансовых или количественных показателей. Этому есть много объяснений — вполне обоснованных. Бизнесу нужны финансовые ресурсы для развития, а образовательной организации — количественные результаты экзаменов на выходе, что часто воспринимается как значимый и достаточный результат.

Финансовые ресурсы любой организации ограничены, и к ним следует относиться бережно: сокращать затраты или увеличивать выручку. Поэтому в отдельных случаях руководители сознательно могут исключить моральные стандарты из числа критериев, на основании которых они принимают решения. Так может поступать не только руководитель, а буквально каждый, кому необходимо объяснить себе, почему сейчас нужно закрыть глаза на этическую сторону своих поступков.

В своей статье Social Learning Theory Альберт Бандура, известный канадский психолог, пишет что обычно люди не поступают дурно до тех пор, пока не находят для себя самооправдание. Для того чтобы не чувствовать моральный дискомфорт, совершая неблаговидный поступок, человек ищет и находит возможность рассмотреть эту ситуацию в социально приемлемом ракурсе (там же, стр. 55).

Например, руководитель организации хочет совершить или уже совершил поступок, не соответствующий его моральным устоям. Далее, чтобы преодолеть угрызения совести, для своего поступка руководитель придумывает оправдание. Это нечто вроде фильтра, который изменяет моральную оценку поступка, как бы перекрашивает его и меняет интенсивность цвета. Такой фильтр позволяет отключить связь между моральным стандартами личности и конкретным поступком, снять противоречие между ними.

В итоге руководитель совершает поступок ниже своих моральных стандартов, но в своих глазах остается белым и пушистым. А его сотруднику или коллеге, который видит и чувствует «темный цвет» поступка, это, конечно, не добавляет ни радости бытия, ни смысла работы или взаимодействия.

Бандура выделяет восемь схем самооправдания — способов договориться со своей совестью. Мне показалось очень любопытным найти примеры этих широко практикуемых схем, позволяющих «остаться в белом» в сказках — народных и авторских. Сказки не имеют, разумеется, прямого отношения к бизнес-контенту, однако в них часто описываются отношения подчиненности в широком смысле слова: принцесса зависит от отца-короля, сын — от воли родителей, житель города — от благосклонности горожан.

Ниже рассмотрим эти схемы и соответствующие им сказочные примеры.

1) Моральная оценка наших действий отчасти зависит от контекста. Предосудительные действия могут превращаться в приемлемые, если поместить их в контекст еще более очевидных нарушений морали. Чем более возмутительно то, с чем человек сравнивает собственное поведение, тем менее существенным отступлением от общепринятых норм будет казаться собственное поведение.

Об этом, например, говорится в сказке «Мальчик-с-пальчик» Шарля Перро. У дровосека с женой было семеро детей. Последний, седьмой — маленький, не больше пальца, но умный и молчаливый. Жила семья впроголодь, а когда наступила засуха, перед дровосеком и его женой открылась перспектива либо увидеть смерть своих детей (и стать их причиной), либо отвести детей с глаз долой туда, где у них будет иллюзорный, но шанс на спасение.

— Что же нам делать? Я люблю своих сыновей, но мое сердце разрывается от боли, когда я вижу, что они умирают от голода. Завтра мы отведем их в чащу леса и оставим там.

— Нет! Это было бы слишком жестоко, — вскричала его жена. Она понимала, что еды достать негде, но без памяти любила своих дорогих сыновей.

— В лесу у них есть шанс спастись, — сказал дровосек. — А дома они уж точно умрут.

Его жена зарыдала и согласилась.

2) Важно то, как мы называем поступок. Эвфемизмы и витиеватые формулировки маскируют предосудительные действия, освобождая того, кто их совершает, от чувства личной ответственности (там же, стр. 55).

Герой сказки «Старая нищенка» братьев Гримм задумывает бесчеловечный поступок и называет его сам для себя всего лишь развлечением:

«Вот и говорит парень ласково бедной старушке-нищенке, что стояла у дверей, дрожа от холода: „Вы, бабушка, подойдите да погрейтесь“. Подошла старуха к камельку, да слишком близко, и вот загорелись на ней старые лохмотья, но она того не заметила. А парень рядом стоял и видел это. Не правда ли, он должен был их потушить? Даже если бы не было в доме воды, ему следовало бы все свои слезы повыплакать, чтоб потекли они двумя чистыми ручьями и потушили огонь».

3) Осознанное реструктурирование поведения с опорой на смягчающиее обстоятельства — самый эффективный психологический механизм для поддержки действий, не соответствующих моральным установкам личности. Реструктурирование не только выключает механизмы самосдерживания, но и включает механизмы самоодобрения. То, что еще недавно было порицаемым, становится источником высокой самооценки (там же, стр. 55).

Иван, младший из трех братьев в сказке «Конек-горбунок», честно заработал двух прекрасных лошадей, изгнав белую кобылицу с пшеничного поля семьи. Но очень быстро лошади исчезли — их увели в город на продажу братья Ивана. У них и объяснение было готово: они продают коней не из корысти, а только чтобы прокормить себя. Старик-отец уже не работает в полную силу — нужно же сводить концы с концами! Да и Ивана братья не забыли бы: они собирались купить ему обновки — «шапку с позвонком да сапожки с каблучком».

4) Еще одна диссоциативная практика работает через затуманивание или искажение взаимосвязи между действием и результатом. Люди будут совершать поступки, которые сами они обычно осуждают, если легитимная власть санкционирует их действия и возьмет на себя ответственность за последствия. В такой ситуации собственные действия воспринимаются человеком как результат диктата других и как бы не предполагают личную ответственность, освобождая актора от реакции самопорицания (там же стр. 56).

В «Сказке о царе Салтане» А. С. Пушкин описывает классическую ситуацию: «Это не я лично так решил, я получил такое распоряжение от начальства. А я сам человек маленький, должен выполнять». Помните, когда баба-бабариха с двумя девицами напоили гонца и совершили подлог:

«Царь велит своим боярам,

Времени не тратя даром,

И царицу и приплод

Тайно бросить в бездну вод».

Понимали ли бояре, что обрекают царицу и ее ребенка на гибель? Безусловно. Но, «потужив о государе и царице молодой», бросились исполнять решение царя.

5) Сдерживающий фактор самопорицания или голос совести ослабевает в ситуации коллективной ответственности, когда связь между поступком и его последствиями размывается. В группе человек может поступать во вред другим без ощущения личной ответственности (Kelman, 1973).

В ситуации распределенной ответственности люди могут наносить своими действиями гораздо больший вред, чем в том случае, когда есть личная ответственность каждого (Bandura, Underwood & Fromson, 1975) (там же, стр. 56). Были бы по отдельности такими смелыми ткачиха, повариха и сватья баба-бабариха и хватило бы у каждой из них духа подменить послание? Я что-то сомневаюсь. Ну, вы помните это послание:

«Родила царица в ночь

Не то сына, не то дочь;

Не мышонка, не лягушку,

А неведому зверюшку».

6) Дополнительные способы ослабления реакций самопорицания — игнорирование или искажение последствий своих действий. Когда люди совершают действия, наносящие вред другим, из соображений личной выгоды или под действием других социальных стимулов, они избегают столкновения с последствиями этих действий или преуменьшают степень вреда. Пока это происходит, процесс самопорицания не активизируется (там же, стр. 56).

В сказке «Свинопас» Г.-Х. Андерсена мы видим пример на эту тему — историю про дочь императора и принца маленького королевства.

Принцесса отвергла скромные дары принца — розу и соловья (кто будет ее за это осуждать, кроме самого принца) и насмехалась над ним. Тогда он, прикинувшись свинопасом, предложил принцессе две безделицы — волшебный горшок, открывающий кулинарные тайны всех домов королевства, и трещотку, играющую все вальсы и польки на свете. Это сработало лучше: за каждую из вещиц принц получил по 100 поцелуев принцессы, нанес таким образом сокрушительный удар ее репутации и отомстил за унижение:

— Ах я горемычная! — причитает принцесса. — Что бы мне выйти за прекрасного принца! Ах я несчастная!..

А свинопас зашел за дерево, стер с лица черную и бурую краску, сбросил грязную одежду — и вот перед ней уже принц в царственном облачении, да такой пригожий, что принцесса невольно сделала реверанс.

— Теперь я презираю тебя! — сказал он. — Ты не захотела выйти за честного принца. Ты ничего не поняла ни в соловье, ни в розе, зато могла целовать за безделки свинопаса. Поделом тебе!

И отправился обратно в свое королевство.

7) Еще одна диссоциативная практика связана с тем, как воспринимается тот, против которого направлено аморальное действие. Когда мы видим в другом человека, это рождает эмпатию и сострадание: мы реагируем на схожесть. Причинить вред кому-то похожему на нас сложно. Но действие этого механизма саморегуляции ослабляется, если перестать видеть в человеке человека. Дегуманизация лишает другого человеческих качеств или, например, придает ему качества животных; тогда самоограничения ослабевают (Diener, 1977; Zimbardo, 1969).

Бедная Золушка из сказки Шарля Перро не смогла добиться от мачехи и сестер разрешения поехать на бал вместе с ними— она для них не была таким же человеком, как они:
— Ты ведь Золушка, — сказала ей мачеха, — вся ты в золе да в грязи, куда уж тебе идти на пир? У тебя ведь ни платья нету, ни туфель, а ты хочешь еще танцевать.

Одинокий Маленький Мук из одноименной сказки В. Гауфа подвергался насмешкам и издевкам всех мальчишек города тоже из-за своей внешности:

«Когда Маленький Мук выходил из дому, для нас был настоящий праздник. В этот день мы толпой собирались перед его домом и ждали, пока он выйдет. Вот осторожно раскрывалась дверь. Из нее высовывалась большая голова в огромной чалме. За головой следовало все тело в старом, полинялом халате и просторных шароварах. … Мы часто потешались над бедным карликом, и приходится сознаться, хоть мне и стыдно, что я больше всех обижал его».

8) Обвинение оппонента — еще один способ, который помогает добиваться самооправдания. Другого можно обвинить в том, что он сам виноват в своих страданиях, или можно рассматривать свои неблаговидные действия как следствие давления обстоятельств, а не как результат принятых человеком индивидуальных решений. Обвиняя других или обстоятельства, можно не только оправдать свои действия, но даже почувствовать себя правым (там же, стр. 57).

В сказке «Король-Дроздобород» братьев Гримм король реализовал свое желание выдворить слишком привередливую дочь из дворца, оправдывая это тем, что она никак не может выбрать себе жениха и выйти замуж:

«А старый король, увидев, что дочка его только и делает, что высмеивает добрых людей и отвергает всех собранных на празднество женихов, разгневался на нее и поклялся, что выдаст ее замуж за первого бедняка, который явится к его порогу».

Так и происходит. Самооправдание сказочного короля, как и очень часто в жизни, начинается со слов: «Я так сделал потому, что она…»

Как видим, внутренние механизмы контроля можно сознательно включать и выключать и таким образом совершать нравственно небезупречные поступки, как бы и не изменяя своим моральным принципам, не разрушая собственную самооценку. БОльшая часть нравственно неоднозначных, не соответствующих профессиональной этике и даже бесчеловечных поступков являются результатом процессов самооправдания, а не существенных изъянов личности человека (там же, стр. 57).

Ну, а какая же польза или выгода может быть в том, чтобы не делать так и поступать по совести? Я огорчу вас, да вы и сами знаете: выгода — только в сознании правильности совершенного поступка. Да и то, к этому чувству может примешиваться горечь от упущенных возможностей и перспектив конкретной сиюминутной выгоды.

Однако у нравственных поступков есть долгосрочные значимые положительные следствия. Поступая нравственно, вы создаете с вашими сотрудниками, коллегами, родителями, отдавшими детей в вашу образовательную организацию, здоровую среду. Они могут быть с вами дольше и работать с большей отдачей потому, что вы думаете и поступаете из позиции «мы», а не «я».

Именно эта позиция, как мне кажется, позволяет руководителю выстраивать продуктивные долгосрочные отношения, отвечающие запросу сотрудников, коллег, родителей и учащихся, оставаясь в поле общечеловеческих ценностей.

Как рекомендует Gartner, выстраивайте положительный опыт изменений, фокусируясь на моментах, в которых создается доверие в отношениях. Их еще можно назвать моментами истины.

А еще поступая по совести, я думаю, мы сохраняем уважение к себе и тем, кто рядом.