Департамент возможностей

Галина Ларионова: В последние пять лет появились частные школы, которые решили представлять себя на рынке комплексно. Новые для школ отделы маркетинга, IТ, HR (управление персоналом) работают над задачами, на которых школы раньше не фокусировались. HR-специалисты заходят в индустрию, в которой вопросы работы с людьми традиционно были частью работы директоров или завучей.

Задача HR — осознав концепцию и образовательную модель школы, отобрать лучших специалистов: заинтересовать, привлечь, создать условия, помочь адаптироваться, сформировать систему справедливой оплаты труда и среду для развития и прозрачности процессов в школе. Еще одна задача — сформировать образ школы как работодателя среди коллег и на внешнем рынке.

Алла Пономарева: HR-специалисты уделяют огромное внимание найму и удержанию лучших руководителей и учителей школ. На управление персоналом школы возлагаются те же функции, что и на управление персоналом в любой бизнес-организации.

Ирина Малюкова: В нашей гимназии мы как HR-служба помимо выполнения стандартных задач (подбор, адаптация, обучение персонала) активно развиваем бренд гимназии, строим многоступенчатые программы обучения, вводим системы мотивации. Мы осваиваем и адаптируем под наши задачи современные HR-инструменты на стыке маркетинга, менеджмента, педагогического дизайна.

Г.Л.: Частная школа вольна выбирать концепцию и образовательную модель. Но, как следствие, возникают вопросы: какие направления открыть, каких специалистов следует привлечь? сколько должно быть учеников на каждого педагога в школе? какое оптимальное число тьюторантов будет у каждого тьютора? Именно HR может вместе с директором и коллегами продумать организационную структуру, которая будет наилучшим образом соответствовать текущим задачам.

А.П.: У руководителей школ такой огромный функционал, что они просто не в состоянии работать еще и рекрутерами. Поэтому процесс подбора часто сводится к найму знакомых или только рекомендованных другими учителями кандидатов. Что, конечно, тоже является одним из инструментов управления персоналом. Но если политика по рекомендациям сотрудников (Referral Policy) разработана и внедрена на основе лучших HR-практик, то качество кандидатов в разы повышается, так как ответственность за эффективность их работы несут люди, которые их рекомендовали.

Создать систему подбора и адаптации, разработать профиль учителя, который идеально подходит школе с точки зрения образовательного продукта, культуры, понимания целей развития, — это еще одна задача службы по работе с персоналом.

В начале своего пути как руководителя службы HR в школе я часто слышала: «Ну ведь мы как-то набирали учителей и без вас». «Да, конечно, — отвечала я. — Но давайте посмотрим на рынок и поймем, лучших ли учителей мы набираем? Задерживаются ли они в нашей школе? Насколько они мотивированны и вовлечены в жизнь школы? Разделяют ли они все наши ценности и культуру? Какие инструменты при подборе были использованы? Как много кандидатов претендовало на одну позицию? Ведь создать систему подбора и адаптации персонала — один из самых важных аспектов работы с персоналом в любой организации, а в школе эта система должна быть чуть ли не идеальной».

И.М.: Во-первых, благодаря HR работа с персоналом выстраивается в систему. Во-вторых, мы, как служба одного окна, либо сами помогаем коллегам решить их вопросы, либо направляем их туда, где им помогут. Кроме того, мы участвуем в формировании понятных и прозрачных правил, касающихся самых разных вещей: от программы социального пакета, кодекса профессиональной этики до процедуры прохождения испытательного срока и т. д.

А.П.: Когда я пришла в школу, у меня был опыт работы в консалтинге, IТ, банках. Мне казалось, что будет легко и я смогу быстро структурировать все процессы, используя давно знакомые инструменты. Как же я ошибалась… Создание системы управления персоналом в школе — одна из труднейших задач. В бизнесе у тебя есть дедлайны, показатели финансового года, KPI. Ты можешь с легкостью один процесс заменить на другой, более инновационный. А в школе ты из года в год постигаешь психологию учителя, погружаешься в образовательные программы, учишься устанавливать партнерские отношения с руководителями школы, учителями, учениками и родителями. Уровень комфорта этих людей может в конечном итоге определить уровень эффективности HR.

Г.Л.: Конечно же, HR работает не в одиночку, а под началом директора школы. Директор отвечает не только за финансовые и операционные результаты, взаимодействие с органами власти, безопасность труда и пожарную безопасность, качество еды в столовой и качество содержания активностей во второй половине дня. В конце концов, он отвечает за учеников и их результаты. И еще ему нужно быть лидером. В то же время сегодня директора обязаны иметь педагогическое образование. Директора — бывшие учителя — зачастую гордятся тем, что по-прежнему ведут свой предмет.

С моей точки зрения, очень сложно раздвоиться и во время уроков быть понимающим учителем, а во все остальные часы нести тяжелую ношу лидерства. Из парадигмы «мы все вместе» директору важно перейти в парадигму «я вижу, куда нам нужно идти, я вас туда веду и понимаю, что путь будет непростым для всех нас, я беру на себя эти риски».

И когда директору нужно пройти нелегкий путь становления как лидера, ему на помощь приходит HR. Например, он принимает участие в решении о том, что с тем или иным сотрудником нужно расстаться, берет на себя тяжелый труд обсуждения и согласования бюджета, подготовки документов, разработки стратегии беседы и ее проведения, достижения экологичного результата.

И.М.: Как правило, мы с директором встречаемся ежедневно. Очень много вопросов, которые требуют решения «здесь и сейчас». Мы всегда за быстрое реагирование, предупреждение непродуктивного развития ситуаций. Кроме того, у нас много проектов, над которыми мы работаем в команде. Часто в такую команду входят и директор, и педагоги, и руководители.

Мы как HR взаимодействуем не только с руководством, топ-командой, сотрудниками, но и с детьми и их родителями. Например, мы все были вовлечены в проект архитектурной перепланировки пространства школы. Родители часто рекомендуют нам кандидатов, понимая, что все мы заинтересованы в ярких педагогах.

Г.Л.: Если школа стремится в топ-100, в нее придут педагоги, которые реализуют концепцию обучения как интеллектуального спорта. А в школу, поддерживающую развитие осознанности в детях, придут те, кто готов быть уязвимым, допускает право на ошибку и развивает свои социальные навыки. Так вот, и описание вакансии, и место, где это описание размещено, являются сигналами для соискателей. HR — неутомимый искатель наилучшего совпадения этих сигналов.

И.М.: Объект постоянного внимания HR — здоровье школы как организма и ее образ, сложившийся на рынке труда. Что говорит ваш сотрудник о вашей организации? Хочет ли он продолжать в ней работать? Будет ли он прикладывать усилия к тому, чтобы ваша школа процветала? В фокусе нашего внимания находится мнение наших сотрудников о жизни в гимназии, достижения, которые отмечают сотрудники, и зоны развития нашей организации. Поэтому, например, мы постоянно проводим опросы.

Г.Л.: Все сильнее становится запрос на то, чтобы в школе создать среду, в которой дети смогут попробовать разную деятельность и осознать себя. Сейчас уже сложно представить, что ребенок будет работать всю жизнь по однажды выбранной специальности. Школьникам нужно узнавать, что они могут и что им нравится.

Поступает все больше запросов на индивидуальные треки развития, которые нельзя взять из готовой программы и компоненты которых охватывают уже не только академические результаты, но и умение вести проекты, понимать свои точки роста и возможности для развития, формировать запрос на изменения в своей жизни. Плюс персональный коктейль из урочной и внеурочной деятельности, который нужен конкретному ребенку. Такой подход требует заинтересованности всех участников образовательного процесса.

В наше время учителям для продуктивной работы важно сотрудничать друг с другом, чтобы создавать межпредметные проекты и связи; общаться с тьютором, чтобы выстраивать индивидуальные траектории развития ученика; вести диалоги с психологом о том, какие дефициты есть у ученика и как можно ему помочь; и конечно, находиться в контакте с родителями. Дети с особыми потребностями — тоже объект внимания сразу нескольких специалистов. В наше время от педагогов в школе требуется совместно строить среду. Учителю нужна жажда созидательных изменений.

Среда — интересное и системообразующее слово. В период, когда мы стоим на пороге цифровизации наших процессов, активно используется слово «экосистема».

Если применить концепцию экосистемы к реализации запроса на профессиональные пробы либо проработку конкретного навыка или умения ребенка, то она-то и сможет позволить объединиться учителям, тьюторам, психологам, детям в выборе целей и инструментов, а также в подборе практик, которые помогут именно этому ребенку достичь поставленных именно им самим целей в рамках образовательной среды.

Среда — это архитектурные решения, доступность тьютора и психолога, ресурсы — книги, порталы, ссылки, мероприятия, а также возможность попробовать себя в разных активностях, не боясь ошибок, позадавать вопросы, попроказничать и, конечно, поговорить с учителем.

Г.Л.: Конечно же, педагоги — в целом как профессиональная группа — имеют свои ярко выраженные особенности и ценности, с которыми нужно уметь работать системно и профессионально.

А.П.: Cложность заключается в том, что сотрудники школ — это не люди бизнеса. Директора, учителя не работают по системе КPI, их мастерство оттачивается десятилетиями, и результат подчас виден лишь спустя годы работы с учениками. Им важно получать вознаграждение, но не обязательно материальное. Для них важны межличностные отношения, они нуждаются в понимании и эмпатии, им как воздух необходимо профессиональное развитие и постоянная передача знаний ученикам. И кто, как не специалисты по работе с персоналом, владеют инструментами, которые тормозят профессиональное выгорание?

Г.Л.: Обдумайте, насколько в вашей школе гармонично связаны ее концепция, подходы администрации и действия педагогов? Конечно, в условиях дефицита преподавательских кадров директору важно, чтобы все вакансии педагогов были закрыты к 1 сентября. И никто не обрадуется отсутствию важных педагогов в штате.

И все же, соглашаясь на регулярные компромиссы со своим видением работы школы и ее сотрудников, вы подкладываете себе мину совсем даже не замедленного действия. Потому что ценности — это не напечатанные на стене золотыми буквами красивые и правильные слова.

А.П.: В 2016 году я присоединилась к CIS International School и сразу спросила: «Каковы стратегия, миссия и ценности школы?» Уже через два месяца весь коллектив школы вместе с учениками и группой родителей работал над созданием наших ценностей и миссии. Самое важное, что ценности, сформулированные совместно с учителями, учениками и родителями, будут жить десятилетия. Это Полярная звезда, по которой мы сверяем правильность своего пути.

Г.Л.: Разделяемые всеми сотрудниками ценности составляют основу жизни школы. Для вас что главнее — ценности или компетенции? Для меня — первое. Компетенции можно развить, а ценности во взрослом возрасте уже не скорректировать, да и зачем?

Ценности — это, в частности, то, считает ли ваш коллега важным принимать обратную связь и признавать свои дефициты, берет ли он ответственность за то, что делает? Развивается ли педагог, и если да, то в каком направлении? Чему он обучился за последний год? По собственной ли инициативе?

Г.Л.: Ценностный ряд, профиль должности, квалификация и опыт, вовлеченность в создание среды, подходы к занятости педагогов, индивидуальный график работы — видение всех этих вопросов крайне необходимо HR перед началом активного набора в школу.

Именно у HR есть профессиональное понимание того, что учитель — это носитель и ценностей, и навыков, и мотивации. Именно HR может принять иногда болезненное решение о том, что не нужно начинать сотрудничество, даже если знания кандидата высоки. Просто потому, что претендент на должность не уважает ни учеников, ни коллег.

И.М.: Мы, сотрудники Павловской гимназии, все являемся носителями ее корпоративной культуры. Наши педагоги не могут транслировать детям какие-либо ценности, если сами их не принимают. И если у нас есть школьная форма для детей, то есть и дресс-код для педагогов, например. Если у нас принято вежливое, доброжелательное приветствие друг друга, то этому правилу следуют и сотрудники, и дети.

Г.Л.: В поле ответственности HR находятся и вопросы расставания с сотрудниками. Когда, например, школа переходит от гиперопеки и заботы к созданию индивидуальных образовательных треков, формированию культуры и пространства для выбора, а у кого-то из сотрудников нет запроса на изменения.

Еще одна из первостепенных задач HR — поддержка мотивации и чувства общности сотрудников. В школе очень важны развитые внутренние коммуникации (внутренние дайджесты, обращения директора, рассказы об успехах и о сложностях на всю аудиторию, не кулуарно, гайд для всех сотрудников: что в нашей школе главное, к каким целям мы идем, каковы правила нашей внутренней жизни, что рекомендуется, что запрещается.

Большой пласт несформулированных правил и ценностей — плохо для «здоровья» школы.

Еще один важный аспект — единая и прозрачная система вознаграждения и премирования, отражающая концепцию школы и ее подходы. Какие действия педагогов мы поддерживаем? Считаем количество проверенных тетрадей или поощряем сотрудничество с коллегами? Хотим ли мы, чтобы наши учителя бегали, как голодные сайгаки, в стремлении заработать приличные деньги, или мы хотим видеть в них партнеров в развитии детей? Кто будет принимать решение о премировании и на основании каких данных и критериев? Это очень сложные вопросы.

А.П.: Создавая систему грейдов, прозрачных подходов к определению сетки заработных плат, HR совместно с руководителями школы может открыто обсуждать вопросы компенсаций разного уровня, объясняя структуру и логику системы вознаграждения персоналу, что опять же повышает уровень доверия в школе и позитивно влияет на культуру и климат в коллективе.

Г.Л.: Среда, в которой учителя между собой мало взаимодействуют и недружелюбно относятся к новичкам, в которой педагоги считают общие собрания пустой тратой времени, опять же не может продуктивно развивать у учеников навыки сотрудничества, эмпатии и уважения. HR работает с инструментами поддержки диалога, учитывая специфику конкретной школы: корпоративные мероприятия, взаимодействие начальной школы со средней и старшей, а учителей-предметников — друг с другом, наставничество, поддержка молодых специалистов, обучение и индивидуальные консультации.

Ходить на уроки коллег, давать обратную связь, принимать ее и быть способным адекватно воспринять супервизию — можно. Вместе с другими педагогами создавать кросс-предметные уроки и программы — можно.

Адаптация и наставничество — это тоже очень живые процессы. Новых сотрудников нужно представлять коллегам как заочно — в рамках еженедельного дайджеста, так и очно — на очередном собрании педагогов. Нужно дать им возможность рассказать о себе, выделить им опытных и доброжелательных наставников.

А.П.: Как правило, обязанность отслеживать профессиональный рост учителей и поддерживать их стремление влиять на результаты школы и учащихся лежит на руководителях школ, старших учителях. Но всегда ли есть четко прописанные процедуры и система оценки в управлении эффективностью персонала школы? Всегда ли соблюдается принцип справедливости и объективности, учитывая отсутствие администрирования данного процесса и четко прописанных правил со стороны HR? Значимость управления эффективностью персонала повышается в разы, когда им занимается профессиональный HR.

И.М.: Мы много работаем над повышением квалификации наших педагогов. Однако на рынке обучения недостаточно провайдеров, которые могут соответствовать нашим запросам. В основном это тренеры, заточенные на отработку бизнес-навыков. Тренеров, которые могут выступать в качестве экспертов для наших педагогов, крайне мало. Мы тщательно выбираем обучающие компании, много тестируем и зачастую адаптируем программы под нас. Кроме того, очень хочется, чтобы государственная система повышения квалификации и система аттестации педагогов быстрее адаптировались под быстро меняющуюся реальность.

Г.Л.: А еще есть весьма распространенное представление на рынке о том, что можно разделить подходы к ученикам и учителям. Как будто одни могут свободно летать и все им в помощь, а другие должны жить по строгому распорядку и быть отличными исполнителями.

Так вот, практика больших школ показывает, что педагоги, находясь под сильным давлением администрации, не могут создавать для учеников среду свободы и вариативности. Может ли шагающее строем отделение поставить спектакль в театре? Вряд ли. Всем участникам образовательного процесса нужны прозрачность, справедливость и профессионализм.

А.П.: Успех школы нельзя измерить результатами нескольких лет. Нужны десятилетия внедрения инновационных программ, успехи выпускников, опытные учителя, которые становятся менторами для коллег. Культура школы должна передаваться из поколения в поколение. Все это можно претворить в жизнь, только создав профессиональную HR-службу.

Представьте, что руководитель кафедры иностранных языков почти не дает обратной связи своим сотрудникам в течение учебного года, а потом просто заявляет одному из них, что результаты у него неважные, поэтому «будем расставаться». Руководитель кафедры считает нормой нарушать границы общения, повышать голос и уничижительно разговаривать с коллегами. Вероятно, с учениками — тоже. И одновременно академические результаты у данной кафедры хороши.

Все ученики средней школы сдают международные экзамены, в школе хорошо поставлена система подготовки к этим экзаменам. Руководитель кафедры известен на рынке, к нему приходят перенимать опыт коллеги из других школ.

Кафедра за год потеряла двух педагогов. Работа с сотрудниками почти не велась. Они деморализованы. Вы рискуете приступить к поиску новых педагогов в середине года, затраты на поиск, наем и адаптацию могут сильно возрасти. Найти сильного руководителя кафедры иностранных языков, опытных и владеющих современными методиками учителей очень сложно.

Ситуация на кафедре повлияла, конечно, и на желание текущих сотрудников прикладывать дополнительные усилия. Они не стремятся проводить дополнительные занятия и не выступают с новыми идеями. Они просто терпят. Коллеги по школе избегают общения с руководителем кафедры, чтобы не испытывать неприятного осадка.

Какого руководителя кафедры вы возьмете в школу, специализирующуюся на языках? А в школу, развивающую осознанность? В какую школу вы вообще захотите взять такого сотрудника?