Антихрупкие финансы школы

Рынок частного образования конкурентен и низкомаржинален. Здесь есть платежеспособный спрос, но все же сюда не приходят за быстрыми деньгами и сверхприбылью. Стартапы этого сегмента часто вырастают на энтузиазме родителей и педагогов, становятся делом жизни, отражением ценностей и философии основателей.

При этом есть желание получать прибыль. Перед основателями таких проектов встают, кажется, противоположные задачи: обеспечить образование в соответствии с самой высокой планкой качества, что требует больших затрат, и стать финансово успешными. Как найти золотую середину?

Задумываясь об открытии своей школы, детского сада или центра, нужно честно ответить себе на вопрос: зачем? Как правило, ответов будет несколько: для своего ребенка, ради великой педагогической идеи, ради прибыли от будущего бизнеса, чтобы вложить деньги. Ответ первого выбора прояснит вашу основную роль в проекте — это может быть роль родителя, педагога, предпринимателя, инвестора. Четкое осознание своей роли на входе позволит принимать здравые финансовые и управленческие решения и усиливать свои компетенции с помощью привлеченных консультантов.

На этом же этапе и так же честно необходимо разобраться с личными финансами. Если сформирован личный капитал, обладающий запасом прочности, это позволит относиться к собственному проекту до некоторой степени с позиций меценатства. Если стадия накопления капитала еще не пройдена, нужно вспомнить, что вложения в бизнес — самые рисковые из возможных. Хорошо бы спросить себя из взрослой позиции: выдержит ли моя личная финансовая система риски, есть ли у меня резерв для проб и ошибок?

В любом случае опираться нужно на два железных финансовых правила:

· Личный капитал основателя всегда в приоритете. Сформированный личный капитал обеспечит решение семейных задач и поддержит любимый бизнес в кризисные моменты.

· Личные финансы и финансы проекта — две системы, которые должны быть разделены с самого начала. Переход денег из личной системы в бизнес и наоборот происходит в момент выплаты дивидендов, начисления зарплаты, бонусов, при выдаче займа. Бизнес — лишь часть личной финансовой системы его владельца.

Определить источник средств для старта проекта несложно после всестороннего анализа на нулевой стадии. Это может быть формирование эндаумента, вложение собственных средств с перспективой возврата в личную финансовую систему, привлечение инвестора, грантовая поддержка. Преимущество первых двух вариантов — сохранение независимости, что важно для развития авторского проекта. Участие инвестора может влиять на идеологию проекта, а гранты требуют выполнения обязательных и заранее определенных условий.

Детальное планирование доходов, по сути, позволяет «выгрузить» бизнес-модель основателя из его головы на бумагу в виде таблиц и текстов. Это умственное упражнение будит креативность и предприимчивость основателя. На этой стадии становится понятно, какое количество воспитанников или учеников предусматривает проект и каким будет средний чек участника.

Стоит задуматься о нескольких альтернативных источниках дохода. Ресурсы образовательного учреждения — это педагоги и помещения. Стандартные варианты монетизации этого ресурса — работа востребованных кружков, которые могут посещать не только воспитанники, но и дети из ближайших микрорайонов; лекции для родителей; совместные мероприятия для детей и родителей: мастер-классы, фестивали, квесты.

Как и в любом бизнесе, расходы в образовании — важнейший рычаг управления. На первом этапе развития проекта нужно постараться вывести как можно больше расходов в категорию переменных, снизив бремя постоянных платежей. Впоследствии снижение доли переменных затрат и выделение постоянных позволяет обеспечить большую прибыль.

Расходы образовательного проекта существенны, основные из них — арендные платежи и фонд оплаты труда. Поскольку расположение школы или детского сада имеет огромное значение, бюджет на аренду, скорее всего, будет высоким. Отметим, что зарплаты учителей и воспитателей в частном и государственном секторе почти сравнялись, так что конкурентное преимущество негосударственных организаций — не деньги, а творческая свобода и меньшее количество учеников в классе.

Нужно также учесть налоги, расходы на закупку учебных пособий и оборудования, питание, охрану, бухгалтерию; медицинские расходы и затраты на ремонт, который в местах, где обитают дети, случается чаще обычного. Составляя смету расходов, часто вообще забывают об операционных расходах — о банковских комиссиях, об эквайринге — или рассчитывают их неоптимальным образом. Также недооценивают расходы на маркетинг и PR, а это важная статья в бюджете развивающегося проекта. Пример финансового плана организации, учитывающего обязательные статьи доходов и расходов, а также распределение прибыли и инвестиции в развитие, представлен в Таблице 1.

Сопоставление доходов и расходов определяет минимально необходимое количество учеников, учителей, классов/групп и программ, а также устанавливает рамки вариативности внутри основной схемы. Планирование притоков и оттоков финансов на каждый месяц предстоящего года позволяет выявить профицитные и дефицитные периоды.

Образовательному рынку присуща ярко выраженная сезонность. Длительные летние каникулы — тяжелый период для финансовой системы организации, когда нет прибыли, но сохраняются высокие арендные платежи. Кроме того, это период отпускных выплат учителям, расходов на повышение квалификации сотрудников, ремонт помещений. Кассовые разрывы могут также возникнуть в связи с закупками мебели, дорогостоящего оборудования. Высокие затраты летнего периода при отсутствии доходов можно компенсировать (например, организацией выездных или городских лагерей).

Спрогнозировав периоды дефицита, нужно сразу наметить план их преодоления. Один из вариантов — заблаговременное создание резервов, что должно найти отражение в финансовом плане. В итоге нужно прийти к такой финансовой модели, в которой все месяцы будут профицитными.

И вот настает счастливый момент, когда точка безубыточности пройдена и стартап выходит на финансовое плато. Но этот период не может быть продолжительным, за ним последует рост или спад. Время задуматься о грамотном распределении прибыли, чтобы обеспечить устойчивое развитие.

Безусловно, собственник должен получать финансовое вознаграждение за свою деятельность, иначе нарушится энергообмен и произойдет выгорание. Прибыль может выводиться в виде дивидендов, зарплаты или авторских гонораров владельцу, участвующему в оперативном управлении. Если в стартовый капитал были вложены собственные средства, пришло время постепенно вывести их из средств компании и укрепить личный капитал.

Критически важно также обеспечить ресурсы для развития проекта. Образование — постоянно меняющийся бизнес, в котором многое зависит от роста квалификации команды и слаженности ее работы. То есть развитие бизнеса определяется развитием человеческого капитала. Поэтому в блоке «Распределение прибыли/инвестиции» обязательно должны быть предусмотрены расходы на премирование членов команды, корпоративы и тимбилдинги, повышение квалификации сотрудников, развитие навыков внутреннего предпринимательства.

Важный показатель в оценке эффективности будущего и текущего бизнеса — рентабельность (годовая прибыль/годовая выручка*100%). В среднем рентабельность в образовании может достигать 5−15%. Если рентабельность ниже, мне как инвестору надо разобраться, разумно ли заниматься таким низкоприбыльным бизнесом. На месте предпринимателя стоит задуматься об увеличении эффективности, а в позиции мецената — порадоваться тому, что создан социально значимый проект.

Создав один успешный образовательный проект, предприниматели, как правило, мечтают о масштабировании, а не о продаже бизнеса. Это могут быть новые кампусы школы, запуск франшизы, вертикальное развитие (был детский сад — «растим» школу). Здесь опять стоит вернуться к вопросу о ценностях владельца бизнеса и проекта, понять, какие есть ресурсы для развития.

За счет чего масштабировать? Если в основе развития лежит авторская методика, то следует учесть, что на доказательство ее эффективности и сертификацию уйдут годы, известность и признание тоже приходят спустя долгое время. Если отправная точка развития — это бренд, то и здесь потребуются серьезные вложения в рекламу и маркетинг.

Иногда по итогам анализа становится ясно, что собственных средств для масштабирования недостаточно. В этой же точке приходит понимание, что любое расширение — это четверть шага, полшага, шаг в сторону массмаркета, а значит, и цены должны становиться более демократичными. Родители обязательно будут сравнивать ваше предложение с аналогами. Экономия на масштабе в образовании не дает радикальных преимуществ. Чтобы сохранить конкурентоспособность, придется включить режим экономии, урезать интеллектуальные программы или премии учителям, жертвовать индивидуальным подходом к ученикам. Удастся ли при этом сохранить проект, созданный с любовью, удержать ценностные рамки, заданные первоначально, не потерять в качестве образования?

При любом варианте масштабирования и развития важно помнить о приоритете личного капитала основателя и разделении финансовых систем — личной и бизнеса. Эти базовые правила обеспечат фундаментальную опору и вектор развития и для владельца бизнеса, и для проекта.

Дополнительная и мощная гарантия устойчивого развития бизнеса в социальной сфере, в частности в образовании, — создание эндаумента. Целевой капитал, формируемый первоначально на основе личного счета основателя, имеет выделенное место хранения, например брокерский счет, ясно определенную цель — развитие образовательного проекта, структуру и план пополнений. Через несколько лет даже маленький целевой капитал обеспечит существенный приток дополнительного финансирования для проекта.

Таблица 1. Пример финансового плана частной образовательной организации