Внутренний резерв
С 27 по 30 сентября в Светлогорске проходила форсайт-игра «Руководитель образовательной организации. Перезагрузка», которая дала возможность руководителям образовательных организаций научиться программировать будущее своих компаний. На игре побывала корреспондент EdExpert.
«Перезагрузка» началась обычным воскресным днем. Еще за полчаса до старта отделить директоров школ и руководителей образовательных проектов от обычных туристов, прибывших на Балтику, не представлялось возможным. «А георгины растут лучше, если добавлять к ним лимонную кислоту». «Тесто вы обычно каким венчиком мешаете»? «У нас еще полчаса до старта, пойдемте на море»! «Автобус уезжает через час, как раз успеем пройтись».

Курортный кураж сопровождал и начало игры: «Понимаете ли вы сами, куда мы должны перезагрузиться?» «Будут ли в этой игре победители?» «А главный приз?» И даже грубоватый вопрос: «А кто ты такой?» ведущему мероприятия, игротехнику Константину Орлову, который значился на Главной Игровой Доске под номером четыре.

Но вальяжность зрителей скоро уступила место… скуке. Ответы на 15 вопросов на доске казались бесконечными. Прошел час, потом второй… Страшилки о предстоящей игре: «Если вы не закончите процесс, то будете передумывать произошедшее три года!» сменялись блестящими перспективами: «Вы приобретете новый взгляд на свой проект. Научитесь программировать свое будущее на ближайшие три года». Эта информация щедро перемежалась веселыми байками: «А вы знали, что размер двигателя ракеты приходится приводить в соответствие с шириной двух лошадиных крупов в упряжке?» и просто любопытными фактами: «Восприятие можно условно разделить на социальное, эмоциональное и логическое».
… К концу третьего часа в аудитории не осталось ни одного человека, который не был бы пойман на один из этих разнообразных информационных крючков, заставляющих размышлять. Так началась Игра.
Veni
Технология организационно-деятельностных игр по Щедровицкому не новость. Первые подобные мероприятия проводились еще в 1970−80-х, и часто носили название повышения квалификации управленческих кадров. Любители теории заговоров считают, что именно эти игры стали ни много ни мало причиной развала СССР. Руководители предприятий сумели по-новому взглянуть на свою роль в управлении, и в тот момент, когда социалистическая система начала трещать по швам, оказались морально готовыми к тому, чтобы взять управление и ответственность на себя. Сейчас новый взгляд необходим, скорее, не по политическим, а по экономическим причинам.
— Прежде чем предложить эту систему руководителям образовательных организацией я сама принимала участие в нескольких подобных играх, но менеджерского направления, — объясняет генеральный директор и управляющий партнер агентства «Atlas Communications» Татьяна Раитина. — Игры дают импульс для развития и подходят в ситуациях, когда необходим новый подход к привычным вещам. Образование — достаточно косная сфера, скованная многими рамками. В нем привыкли к определенному способу подачи информации. Это конференции, совещания, круглые столы. Но все эти формы уже не дают должного выхлопа, все время требуется что-то новое, приносящее еще большую пользу. Например, когда мы придумали форум для руководителей образовательной индустрии Eduwave, на первое мероприятие собралось больше 120 человек. Отзывы были положительными, но на следующий год желающих участвовать оказалось гораздо меньше. Просто потому что все время требуется что-то новое.
— Критики системы Щедровицкого часто говорят о том, что игры не учитывают контекста. Слишком много внимания уделяется действиям самого человека. Между тем, образование — сфера, где рамки, контекст имеет чуть ли не самое большое значение. Вас это не смущало?
— В рамках контекста невозможно сформировать новое видение и новые подходы. Наша задача не в том, чтобы предложить какие-то готовые рецепты работы. На простом примере: у одного человека есть 10 000 рублей, и у другого столько же. Мы хотим сделать так, чтобы участники наших игр смогли более выгодно использовать имеющийся ресурс. Сделать это можно поднявшись над ситуацией, выйдя за рамки.
Vedi
Кажется, что изменение системы взглядов не требует особой методологии. Просто выбрать время, посидеть и подумать, а что будет, если убрать из моей жизни ограничения и правила? Моделируй и наслаждайся сэкономленными ресурсами. Но уже завершение первого дня в Светлогорске должно было наглядно продемонстрировать участникам, почему не стоит рисовать будущее исключительно в виде пасторальной картинки.
Дмитрий Поносов
заместитель директора московской частной школы «Феникс»
Наш игротехник Костя — очень рисковый человек. В час ночи мы сели смотреть фильм, в котором ученик стал свидетелем того, как повесилась его учительница. Очень эмоциональная зарисовка, почти у всех в аудитории нашелся повод для сопереживания. Я не исключение. И это совсем не та перезагрузка, которую я видел на моем первом форсайте, который посещал три года назад. Тогда речь шла про цифровое образование, было много новой информации, знакомства с технологиями и методами. Это мероприятие сосредоточено на том, чтобы найти в человеке внутренние ресурсы. И, наверное, мне это ко времени. Мне 42 года, возраст кратный семи. Если верить тому же Косте, раз в 7 лет люди переживают кризис, чувствуют необходимость выбора новой цели.
Отношение к будущему у последователей Щедровицкого вообще достаточно любопытно. Прежде всего, скептицизмом к стратегиям. Сын основоположника теории Петр Щедровицкий в интервью изданию Business Online в 2017 году заявлял, что этот термин потерял содержание, а под видом стратегий компании стали заказывать «всякую туфту». Доказательства — в книге Криса Зука, основателя компании «Бэйн-консалтинг», который проанализировал информацию о стратегиях 400 ведущих западных компаний. Реализовано оказалось только 8 процентов этих долгосрочных планов.
В Светлогорске тоже можно было бы собрать эмпирический материал. Один из тезисов вводного занятия: «Человек не способен эффективно планировать дальше, чем на 7 лет вперед». Однако участникам было предложено заглянуть в 2035 год и предположить, каким будет их проект и чем будут заниматься они сами. И тут проявилась специфика образовательной аудитории. Вместо визионеров участники, успевшие выступить за первые 45 минут, превратились в ораторов.

Например, команда, работавшая удаленно (еще один эксперимент этого форсайта), предложила чек-лист соответствия новейшим тенденциям. Документ сегодня был бы полезен широкому кругу пользователей. Но вот «нового взгляда» на свой проект с первого подхода не получилось.
Vici
Татьяна Есина
директор школы «Феникс»
На самом деле, мы собирались воспользоваться форсайтом для создания команды, — рассказывает. Обычно на подобные конференции или повышения квалификации езжу я одна, а тут ко мне присоединились заместители. Я не слишком вдавалась в подробности, доверяю Татьяне и Ольге (сооснователи агентства «Atlas Communications», организаторы игры). Но оказалось, что форсайт не совсем подходит для наших изначальных целей. В итоге мы получили гораздо больше. По возвращению в Москву будем думать о том, чтобы стать большим, чем хорошая частная школа. Например, у одной из коллег очень интересная идея, как сделать образование доступным для всех. У другой — совет директоров. Все это можно воплотить на нашей базе. Осталось придумать формат.
— Образование — такая сфера, где для развития требуется постоянное общение, постоянный нетворкинг, — считает Татьяна Раитина. — Этот форсайт мы проводили совместно с академией Константина Орлова. Туда приходят люди в большей степени заряженные на управленческие, менеджерские инсайты. Но в результате трех дней общения нам вполне удалось перезнакомить их с образованцами. Уверена, из этого общения могут получиться интересные коллаборации.
— Но при этом в тот момент, когда шло формирование новых команд и всем желающим предложили презентовать свой проект, описав его долгосрочные перспективы, вы говорили не о финансовой стороне развития вашего методического центра, а о том, что через некоторое время хотелось бы стать доминирующим игроком в образовательном пространстве.
— Идея методического центра родом из другой игры, в которой я принимала участие в ноябре. Основной инсайт, который я тогда вынесла — это то, что нужно стараться усиливать в проекте то, что удается лучше всего. Для нас это проектирование образовательных программ. Мы востребованы на этом рынке, с нами хотят сотрудничать ведущие школы — как из онлайн, так и из офлайн-сфер. В то же время, когда мы начинаем вкладываться и развивать какие-то дополнительные направления, это не дает результата. Например, у нас слабо работает традиционный маркетинг. Вроде бы все делаем правильно, «по науке», а отдача ниже ожидаемой. В ноябре я размышляла о том, что если бы существовала сеть или система компаний, каждая из которых усиливала бы свою специализацию, то это позволило бы сэкономить кучу ресурсов. Сейчас платформенные решения у многих очень успешны и реально показывают тенденцию, куда нужно идти.
***
После нового формирования команд дела у участников форсайта пошли интереснее. Да и предложенные задания стали больше раскрывать сильные стороны и особенности каждого проекта и человека.

Выяснилось, что из восьми шаблонов можно создать почти неограниченное количество логичных систем развития. Поставить задачи гораздо легче, чем сформулировать цели. Ну, а связать эти самые цели с более глобальными вопросами собственной миссии и предназначения могут только опытные игровики.

Судя по заключительной рефлексии, большинство участников в итоге восприняли новый формат. И загорелись новыми идеями и нововведениями.

Жаль, что применить их скорее всего получится только через некоторое время. Сначала придется справляться с новой волной дистанционного обучения.